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Le pouvoir des réunions 1: 1

Il n’est pas difficile de trouver des informations de base sur les réunions 1: 1 – il existe de nombreux livres et articles sur les pratiques à garder à l’esprit. Mais ceux-ci ne donnent pas toujours une idée de la puissance réelle de ces réunions. Dans de nombreuses entreprises, ils ne sont utilisés que sporadiquement. À d'autres, ils deviennent des sessions pour les rapports d'état. De telles tendances laissent beaucoup de potentiel sur la table de réunion.

J'ai passé de nombreuses années à rechercher comment rendre les réunions 1: 1 aussi utiles et efficaces que possible pour tous les participants. Je suis responsable de l'ingénierie chez Grammarly avec dix-sept ans d'expérience dans le développement de logiciels. Actuellement, je dirige une équipe qui fournit des outils et des ressources de plate-forme aux linguistes computationnels et aux chercheurs en apprentissage automatique. Il y a quelques années, j'ai obtenu mon MBA pour renforcer ma compréhension du côté managérial et commercial de l'industrie technologique. Dans cet article, je vais partager certaines de mes conclusions afin que toute personne intéressée puisse organiser des réunions 1: 1 qui sont bénéfiques pour les managers et les membres de l'équipe.

Avant d'aller plus loin, je dois préciser clairement de quoi je parle. Certaines personnes définissent une réunion 1: 1 comme «une réunion des employés», mais je ne suis pas d'accord avec cette définition. Je crois que ces réunions sont tout aussi importantes pour les deux parties – pour l'employé et le directeur. Je les vois comme une chance pour deux personnes de partager leurs pensées et leurs opinions, d'obtenir des commentaires et de mieux se comprendre. De bonnes réunions 1: 1 conduiront à des récompenses émotionnelles sous forme de louanges et d'appréciation.

L'ingénieur et homme d'affaires pionnier Andrew S. Grove l'a bien dit dans son livre classique Gestion à haut rendement:

Il s'avère que le tête-à-tête n'est pas seulement un élément fondamental de la relation manager / employé, mais peut-être la meilleure source de connaissances organisationnelles qu'un manager puisse obtenir. D'après mon expérience, les managers qui n'ont pas de tête-à-tête comprennent très peu ce qui se passe dans leurs organisations.

J'aime cette citation parce que je pense qu'elle donne une bonne idée de l'importance des réunions 1: 1 pour la santé d'une organisation. Avec tout cela à l'esprit, entrons dans certains détails.

Avantages et objectifs des réunions 1: 1

Un objectif central des réunions 1: 1 est de renforcer la confiance entre un manager et un membre de l'équipe afin de renforcer cette relation de travail. Cet objectif prend en charge tout ce qui suit. Tous les projets, tâches, initiatives, problèmes – tout – deviennent beaucoup plus faciles lorsque cette relation est fondée sur la confiance.

À l'appui de l'instauration de la confiance, voici un premier principe de réunions 1: 1: tout ce qui y est discuté y reste. Pour garantir que les deux parties peuvent s'exprimer librement, chaque personne doit savoir que ce qu'elle dit lors de sa réunion ne sera pas divulgué.

Si vous organisez vos réunions 1: 1 avec cette attente de confiance et de confidentialité, vous pouvez couvrir beaucoup de terrain. Voici quelques catégories de ce que de bonnes réunions 1: 1 peuvent aider à faciliter.

Rétroaction mutuelle

La rétroaction est essentielle. C’est le moteur de la croissance et tout le monde en a besoin.

Les gestionnaires sous-estiment parfois à quel point il est important de gagner de l'espace dans les réunions 1: 1 pour les commentaires, dans les deux sens. Il est non seulement crucial pour un employé d'entendre les commentaires de son manager; il est également vital pour un gestionnaire d'entendre les commentaires réguliers d'un employé. Un espace cohérent en 1: 1 permet de garantir que tous les membres de l'équipe se sentent à l'aise de fournir les informations nécessaires.

La rétroaction n'est pas la même: il en existe de nombreux types. J'aime diviser les choses selon le modèle proposé par Douglas Stone et Sheila Heen dans leur livre Merci pour les commentaires, qui examine les commentaires en trois types: appréciation, coaching et évaluation. Ceux-ci ont des fonctions différentes, et nous avons tous besoin des trois.

  • Appréciation motive et encourage
  • encadrement vous aide à vous améliorer
  • Évaluation vous aide à comprendre où vous en êtes et ce que l'on attend de vous

Résolution de problème

Bien qu'il soit important de ne pas transformer les réunions 1: 1 en sessions de rapport sur l'état du projet (voir ci-dessous), elles peuvent être des opportunités très utiles pour résoudre les problèmes en cours et approfondir. Les gestionnaires et les employés peuvent les utiliser pour passer du temps à clarifier des aspects ambigus ou confus du travail, puis collaborer pour trouver des solutions. Il peut être difficile pendant le reste de la semaine – lorsque le temps est prioritaire pour la réalisation des tâches et des projets – de consacrer du temps à la résolution de problèmes plus gros et plus complexes. Les réunions 1: 1 offrent une excellente occasion de consacrer le temps et la concentration nécessaires.

Comprendre et renforcer la motivation

Je crois que la motivation est finalement intrinsèque et que nous ne pouvons pas la modifier. Mais si nous sommes curieux et intéressés, nous pouvons apprendre ce qui motive les autres afin de découvrir quels facteurs doivent être présents pour activer ce mécanisme intrinsèque.

Un aspect de cela est l'engagement. Selon le État du lieu de travail mondial rapport publié par Gallup en 2017, 85% des employés dans le monde se sentent désengagés au travail. C'est, selon les termes du rapport lui-même, «particulièrement alarmant» – cela indique que seulement 15% des employés se sentent activement motivés par leur rôle. Un autre rapport, publié par Hays, soutient cette tendance alarmante avec la constatation que 81% des employés sont prêts à quitter leur emploi pour la bonne offre.

Il est crucial d'y remédier et les réunions 1: 1 sont un endroit idéal pour le faire. Un excellent outil pour évaluer l'engagement est Gallup's Q12 questionnaire, que vous pouvez trouver à la page 41 du rapport sur l’état du monde du travail que j'ai lié ci-dessus. Vous pouvez utiliser ces questions en 1: 1 pour vous assurer que les membres de votre équipe sont en mesure de mettre leurs talents à profit. Vous pouvez trouver plus de très bons conseils pour garder les gens engagés dans Tout d'abord, enfreignez toutes les règles, un livre de Marcus Buckingham et Curt Coffman, qui est basé sur des enquêtes complètes auprès des dirigeants et des employés menées par Gallup.

Coaching et développement professionnel

Une bonne pratique de réunion 1: 1 consiste à s'assurer que les employés obtiennent ce dont ils ont besoin pour développer et évoluer dans leurs rôles. Il existe de nombreuses façons de résoudre ce problème. En voici quelques-unes que j'ai utilisées chez Grammarly.

Planification et suivi de carrière

Chez Grammarly, nous organisons des sessions trimestrielles de planification de carrière, et je trouve que c'est une bonne pratique de choisir quelques éléments de ces sessions qui se rapportent à la croissance professionnelle d'un membre de l'équipe, puis de les ajouter à des agendas 1: 1. Cela vous permet de les suivre régulièrement et de suivre l'évolution de votre carrière tout au long du trimestre plutôt que pendant la seule réunion dédiée.

Explorer les talents et le potentiel

J'aime parler avec les membres de l'équipe de la façon dont le temps est réparti entre les différentes tâches et voir comment il pourrait être réparti dans une situation idéale. Nous discutons à quoi ressemblerait une telle situation idéale et ce qu'il faudrait pour y arriver. La façon dont nous pensons aux promotions est étroitement liée à ces discussions. Nous effectuons une analyse des exigences pour qu'un employé atteigne le prochain niveau de carrière, suivons ses réalisations à ce jour et planifions les prochaines étapes pour y arriver.

Défi optimal

Un défi optimal est lorsque quelqu'un a un travail difficile avec suffisamment de soutien pour réussir. Si le travail d'un membre de l'équipe n'est pas suffisamment difficile – si ses talents ne sont pas mis à contribution – alors sa croissance professionnelle peut ralentir. Ils peuvent se désengager. Mais s'ils manquent de soutien pour atteindre leurs objectifs, ils peuvent également commencer à vérifier. Il y a un bon équilibre pour associer les deux. Je recommande l'excellente vue d'ensemble de Kim Scott sur cette idée dans La franchise radicale.

Documents de réussite

Voici à quoi ils ressemblent: des documents dans lesquels nous notons tous les succès et les réalisations des membres d’une équipe. Cette technique pourrait impliquer la conduite d'une session d'écriture de dix minutes lors d'une réunion 1: 1. Les résultats de cet exercice sont souvent surprenants – le plus souvent, un employé et un gestionnaire sont tous deux étonnés de tout ce qui a été accompli. Il offre également à un gestionnaire l'occasion d'exprimer sa gratitude.

Conseils pour planifier avec succès des réunions 1: 1

Ce que j'ai partagé ci-dessus vous donne une idée des avantages et des techniques des réunions 1: 1. J'espère qu'ils ont aidé à expliquer pourquoi ceux-ci peuvent être si utiles pour de bonnes relations manager-employé. Voici quelques conseils pour guider les bonnes réunions dans la pratique.

Définir la portée et la cadence

Ne laissez pas vos réunions 1: 1 être spontanées – leur pouvoir vient de la cohérence et de la structure. Définissez la durée de vos réunions 1: 1 et déterminez la bonne fréquence. Lorsque vous débutez, vous pouvez tester différentes cadences et longueurs pour trouver la bonne combinaison pour vous et votre équipe. Une fois que vous les avez définis, respectez le calendrier. Mon équipe organise actuellement des réunions 1: 1 selon un calendrier bihebdomadaire, et chacune a une durée typique de 30 minutes.

Faire un agenda

Les bonnes réunions 1: 1 ont un ordre du jour clair, mais cela ne signifie pas que cela doit venir du gestionnaire. Donnez aux membres de l'équipe la possibilité de diriger l'ordre du jour et d'ajouter des questions ou des points de discussion à l'avance. Chaque membre de l'équipe a un style de travail unique et peut ajuster son agenda 1: 1 pour correspondre. Lorsque la structure est définie, un gestionnaire peut également ajouter ses questions.

Convenez d'un moment approprié pour terminer l'ordre du jour à l'avance (par exemple, un jour à l'avance), afin que l'employé et le gestionnaire puissent vérifier la liste des questions et se préparer en conséquence. Définissez le canal qui convient le mieux pour partager des questions, qu'il s'agisse d'un gestionnaire de tâches, d'un courrier électronique, de Google Doc ou ailleurs.

J'avais l'habitude de planifier des réunions 1: 1 sur papier et dans Google Docs. Plus récemment, je suis passé à l’utilisation de Lattice, que j’aime pour son intégration avec Slack. Les deux participants à la réunion reçoivent une notification à l'avance avec le lien vers le modèle de planification, et les deux peuvent gérer l'ordre du jour. Je trouve cela extrêmement utile et pratique. De plus, l'outil suit l'historique des réunions et permet de prendre des notes privées.

Rester simple

Comme vous pouvez le voir d'après les conseils ci-dessus, je crois qu'il faut se préparer à fond pour les réunions 1: 1. Mais il est également important de ne pas en faire trop et de laisser la préparation prendre plus de temps que le 1: 1 lui-même. Garder votre agenda clair et simple vous évitera un travail excessif. Cela évitera également de trop compliquer les réunions, ce qui les aidera à rester efficaces.

Prendre des notes

Au cours de votre réunion, vous devez prendre des notes et marquer les éléments d'action là où cela vous convient le mieux (par exemple, dans Asana ou dans un document Google) afin de ne pas oublier ce qui a été discuté et quelles décisions ont été prises. Vous pourrez suivre ces points lors de la prochaine réunion.

Changer les choses

Pensez à changer l'environnement de votre 1: 1 de temps en temps – allez vous promener ou prendre un café. Le déroulement de votre conversation va changer dans un nouvel environnement. Les sujets dont vous discutez peuvent également changer.

C’est ce que j’ai trouvé l’année dernière lorsque j’ai commencé à tenir des réunions 1: 1 à l’extérieur une fois par mois. Nous avons doublé le temps à une heure, sommes allés nous promener et avons bu du café. Sortir est propice à des discussions approfondies – nous avons certainement utilisé le temps supplémentaire, et la variation était merveilleuse. J'ai trouvé utile de le faire de temps en temps, tout en tenant principalement des réunions régulièrement structurées avec des ordres du jour ciblés. De cette façon, nous pouvons tirer le meilleur parti des deux mondes.

Structurer une réunion 1: 1

Il existe probablement autant de façons différentes de structurer des réunions 1: 1 qu'il y a de réunions. Vous devriez trouver ce qui vous convient le mieux. Voici certaines choses que j'ai en tête lorsque je planifie des réunions pour ma propre équipe. Une excellente ressource à regarder lorsque vous pensez à ce qu'il faut inclure dans vos propres 1: 1 est Cet article par Chloe Hamman, directrice des sciences humaines à Culture Amp.

Considérez un brise-glace

C'est toujours une bonne idée de commencer un 1: 1 avec quelque chose de positif. J'aime voir cela comme le brise-glace de la réunion – cela aide à établir des relations dès le départ. Cela pourrait être aussi simple que de demander le bien-être des membres de votre équipe ou simplement de demander: «Qu'est-ce que vous pensez?» Vous pouvez également commencer la conversation en évoquant quelque chose dont votre collègue est passionné ou fier. J'aime établir un contexte commun autant que possible, alors j'essaie de penser à quelque chose dont nous avons discuté lors de la réunion précédente et de commencer la nouvelle réunion là-bas.

Gardez un cadre adaptable

Les réunions de mon équipe utilisent toutes le même cadre de base, bien que chaque membre de l'équipe ajoute des éléments à l'ordre du jour à sa guise.

Voici le cadre avec lequel nous commençons:

  • Responsabilité: Le membre de l'équipe et le manager listent tous les deux les actions précédentes 1: 1 et écrivent «oui» ou «Non» selon qu'ils sont terminés.
  • Actions futures: Le membre de l'équipe et le manager listent tous les deux les actions à réaliser d'ici le 1: 1 suivant. N'hésitez pas à ajouter des éléments ici tels qu'ils apparaissent dans la conversation. C'est aussi une bonne idée de les revoir avant de conclure la réunion.
  • Le bon: Le membre de l'équipe énumère les bonnes choses qui se sont produites depuis le dernier 1: 1. Il peut s'agir de l'entreprise, de notre service ou de l'individu. Cela aide à attirer l'attention sur les développements positifs et encourage un moment d'appréciation. Dans ma famille, nous suivons une pratique similaire avec nos enfants avant d'aller dormir pour ancrer toutes les bonnes choses qui se sont passées tout au long de la journée. Je trouve que c'est une technique très puissante.
  • Améliorations: Le membre de l'équipe indique ce qui pourrait être amélioré. Comme l'exercice pour de bonnes choses, ceux-ci peuvent être au niveau de l'entreprise, du département ou de l'individu.
  • Commentaires du manager au membre de l'équipe: Je pense à cela dans une structure «j'aime / souhaite ça». <//
    • Je commence par commentaire positif sous la forme de "j'aime et apprécie …"
    • Si j'ai rétroaction constructive, Je décris les situations à améliorer avec des exemples et des détails concrets. Ensuite, je demande comment mon collègue voit la situation et s'ils pensent qu'elle doit être améliorée. J'explique mon point de vue, pourquoi je pense qu'il est important de changer cela et quelle valeur cela apportera. Enfin, je demande si mon collègue a besoin d'aide pour y faire face. En fin de compte, il s'agit d'une forme élargie de dire: «Je souhaite que…».
  • Commentaires du membre de l'équipe au manager: Cela suit la même structure.
  • Articles tactiques: Nous gardons une liste des sujets liés au travail dont nous avons discuté au cours de ce 1: 1 pour suivre le contexte et les progrès.

Enregistrez-vous lorsque les circonstances changent

Lorsque Grammarly est passé à un travail entièrement à distance à la suite de la pandémie de COVID-19, je me suis assuré de discuter du confort des membres de l'équipe – que pouvais-je faire pour m'assurer qu'ils se sentaient soutenus? J'ai également vérifié avec l'équipe pour voir si notre cadence habituelle de 1: 1 fonctionnerait toujours dans les nouvelles circonstances, ou s'ils voulaient des réunions plus fréquentes. Il s'est avéré que notre cadence habituelle aux deux semaines semblait toujours correcte. Même si nos conditions de travail ont radicalement changé, nos réunions 1: 1 n'ont en fait pas beaucoup changé.

Notes finales: quelques pièges 1: 1 à éviter

Tout ce que j'ai partagé ici sert à vous aider à façonner des réunions 1: 1 qui créent des relations positives, confiantes et efficaces entre un responsable et les membres de l'équipe. Mais avant de vous quitter, je veux être sûr d'offrir quelques notes de prudence sur les choses qui pourraient faire dérailler vos efforts.

Ne transformez pas les 1: 1 en réunions de statut

Comme je l'ai mentionné ci-dessus, il est important de veiller à ce que votre temps 1: 1 ne devienne pas un lieu pour les membres de l'équipe simplement pour signaler le travail qu'ils ont fait. La réunion doit être mutuellement bénéfique et les membres de l’équipe doivent sentir qu’ils ont une influence sur le contenu de la réunion.

La meilleure façon d'éviter cela est de conserver une liste des sujets qui conviennent le mieux aux réunions 1: 1. Alors que les questions tactiques pouvez être discuté, il y a d'autres questions qui sont plus nécessaires à résoudre. Le simple fait d'avoir cette liste à portée de main peut vous aider à rester sur la bonne voie.

Plutôt que d'utiliser des individus 1: 1 pour les mises à jour de statut, demandez-vous si vous configurez votre équipe pour réussir avec une structure de réunion appropriée. Mon équipe a des réunions de suivi cohérentes et, s'il n'y a pas assez de temps, nous organisons des réunions ad hoc. Je recommande le chapitre 4 de Gestion à haut rendement pour en savoir plus sur les types de réunions, leur objectif et la cadence recommandée.

N'annulez ni ne reprogrammez

L'annulation ou le report de réunions 1: 1 a souvent un impact négatif sur les attitudes envers ces réunions. Il a pour effet de diminuer leur importance – et peut finalement endommager votre productivité. Si je dois déplacer une réunion, je demande d'abord la permission, puis propose une nouvelle heure et demande si cela fonctionne. Sauter un 1: 1 devrait être très rare.

Ne vous laissez pas distraire

Mon dernier conseil nous ramène au premier – et le plus important – avantage et objectif 1: 1: instaurer la confiance dans la relation entre un manager et un membre de l'équipe. Pour créer un espace de confiance et avoir des réunions 1: 1 efficaces, vous devez être présent. Ne vérifiez pas votre téléphone ou les notifications Slack; ne rafraîchissez pas votre e-mail et n'envoyez pas de messages. La réunion est efficace si vous respectez son importance. La meilleure façon de le faire est de se concentrer sur la personne que vous rencontrez et d'écouter activement ce qu'elle dit.


Lectures complémentaires

Andrew S. Grove, Gestion à haut rendement

Douglas Stone et Sheila Heen, Merci pour la rétroaction: la science et l'art de bien recevoir la rétroaction

Marcus Buckingham et Curt Coffman, Première briser toutes les règles: ce que les plus grands gestionnaires du monde font différemment

Kim Scott, Radical Candor: soyez un boss à coup sûr sans perdre votre humanité

Julia B. Austin, «Maîtrisez la réunion individuelle»(Blog de la Harvard Business School)

Frank Sesno, En savoir plus: La puissance des questions pour ouvrir des portes, découvrir des solutions et provoquer des changements

Chloé Hamman, «24 grandes questions 1: 1»(Blog Culture Amp)

Elizabeth Grace Saunders, "L'annulation de réunions individuelles détruit votre productivité"(Revue de Harvard business)

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